Rendere efficace il cambiamento: pensa ai principi delle 3 H

Introduzione

Negli ultimi 10 anni, abbiamo avuto il privilegio di assistere centinaia di organizzazioni nella loro Iniziative di cambiamento. E se potessimo utilizzare questa esperienza per scoprire informazioni comuni su ciò che rende il cambiamento efficace e fornire parametri di riferimento?

Abbiamo deciso di esaminare in dettaglio le opinioni e le idee «meglio condivise» più frequentemente (quelli che abbiamo chiamato i sintetroni) sul processo di cambiamento attraverso più sessioni di dialogo online per scoprire nuove informazioni su ciò che rende il cambiamento efficace (vedi la metodologia di seguito).

Il modello 3H

Analizzando questi messaggi chiave, abbiamo identificato alcuni fattori di cambiamento sistemici ricorrenti che classifichiamo in modo antropomorfo: Testa, cuore e mani (3H).

Abbiamo imparato che nel cambiamento le persone devono essere convinte della logica del cambiamento, analizzarle e pensarci (Testa), devono anche crederci, esserne attratti emotivamente, essere consapevoli dei cambiamenti comportamentali e culturali associati necessari per farlo funzionare (Cuore). Infine, parlano costantemente della capacità di implementarlo disponendo dei mezzi, delle risorse e degli strumenti necessari (Mani). È così che è nato il nostro modello 3Hs.

Il nostro modello 3H in breve

• Testa riguarda la logica del cambiamento, la necessità di essere convinti del cambiamento: allineamento
• Cuore riguarda la parte morbida del cambiamento, la necessità di credere nel cambiamento: il fidanzamento
• Mani riguarda la parte difficile del cambiamento, la capacità di far sì che il cambiamento avvenga: il attuazione

Cosa abbiamo imparato nelle 3 H?

1. Il cambiamento deve concentrarsi su tutte e 3 le ore
Non abbiamo avuto un solo dialogo in cui tutti 3H non erano tutti presenti in qualche modo. Le persone parlano sempre della necessità di accettare la logica, di essere convinti della necessità o di credere nella via da seguire, ma vogliono anche essere in grado di far sì che il cambiamento avvenga.

2. Le «mani», ossia la capacità di far sì che il cambiamento avvenga, richiedono la massima attenzione.

Circa la metà dei commenti associati a Change riguarda Hands, il 30% riguarda il cuore e il 20% la testa. «Hands» è meno sexy dal punto di vista manageriale, ma Hands è legato alla realtà quotidiana ed è ciò che conta per chi deve vivere il cambiamento e farlo accadere.

Le deviazioni dal benchmark (peso medio fuori dal database) sono sorprendentemente piccole. Quando abbiamo notato una sottorappresentazione di uno dei fattori di cambiamento del terzo periodo, l'analisi dei contenuti ci ha insegnato che ciò era dovuto principalmente alla cattiva «performance» su uno degli H per l'organizzazione interessata.

3. Una performance insufficiente in una delle 3 H è come avere una mano che si rompe.

‍Semplicemente non puoi compensare lo rendimento scarso o diciamo il Cuore — la parte comportamentale, il modello di ruolo — con sovracompensazione del Capo — spiegando perché il cambiamento è importante — poiché le persone possono capirti ma non crederti.

Una volta abbiamo lavorato con un manager che aveva dedicato molto impegno a spiegare la storia del cambiamento, la parte razionale. È andato davvero sul campo, ha tenuto riunioni comunali, bacheche, newsletter ecc. per spiegare che d'ora in poi l'azienda si sarebbe concentrata sul mercato A. Ma poiché il sistema di incentivi continuava a remunerare i risultati nel mercato B più che in A, nessuno gli credeva e uno sforzo aggiuntivo non sarebbe stato d'aiuto. La motivazione semplicemente non c'era. Quando mancano i sistemi, i processi e gli investimenti in competenze (Hands), le persone possono essere convinte o addirittura coinvolte, semplicemente non hanno la capacità di farlo accadere.

4. L'incoerenza uccide, le persone in cambiamento individuano istantaneamente le incongruenze
Lo vediamo così spesso quando un manager non è camminare e parlare (Cuore), le persone smettono di credergli e gradualmente l'allineamento viene eroso. Allo stesso modo, abbiamo avuto un caso in cui la direzione strategica/di cambiamento non era chiara (Head). Il CEO si stava concentrando sul cambiamento culturale e sui nuovi comportamenti e sono state organizzate molte attività che hanno creato energia positiva e coinvolgimento. Ma poiché il suo team dirigenziale non sapeva in che direzione andare, poiché il CEO non aveva esplicitato la strategia (Head), le persone non erano allineate. Nonostante tutti gli sforzi di coinvolgimento, l'organizzazione non stava andando avanti.
Quando mancano i sistemi, i processi, gli investimenti in competenze (Hands), le persone possono essere convinte o addirittura coinvolte, semplicemente non hanno la capacità di farlo accadere.

5. Lo sforzo di cambiamento graduale 3H è controproducente
La fase classica consiste nel raccontare prima la storia del cambiamento, poi organizzare eventi per motivare le persone e poi aspettarsi che vadano a cambiare/implementare.
Sebbene le 3H abbiano in media un peso diverso a seconda della fase dell'iniziativa di cambiamento (pianificazione, implementazione, debriefing), risulta tuttavia chiaro dai nostri dati che tutte le 3H richiedono attenzione dall'inizio alla fine. Le persone vogliono sentire (Cuore) il cambiamento anche quando viene detto loro che le cose devono cambiare. Vogliono essere ricordati nel bel mezzo dell'implementazione del grande progetto a cui stanno contribuendo (Head). Vogliono vedere quali investimenti (Hands) sosterranno il cambiamento sin dall'inizio.

6. Hands non è solo materiale: include anche le capacità delle persone
Hands riguarda processi, budget, sistemi ma anche sulle capacità e le capacità delle persone. Ciò include la formazione classica, lo sviluppo di competenze, la liberazione di tempo, la ricerca dei profili giusti, ma anche il lavoro sulla resistenza, l'energia e la capacità di motivarsi per il prossimo cambiamento.

Come abbiamo costruito il modello 3G?
Abbiamo creato un database completamente anonimo per essere in grado di quantificare, qualificare e ricercare ulteriormente i fattori chiave per il successo del cambiamento. Questo database comprende oggi più di 21.000 «sintetroni» (in genere si tratta del 15% delle idee più importanti identificate dai partecipanti durante i dialoghi online) che coprono oltre 200 sessioni organizzate per conto di oltre 50 aziende.

Oggi i nostri consulenti utilizzano il modello 3H per aiutare i nostri clienti a valutare la loro iniziativa di cambiamento e identificare le priorità chiave per avere successo.