KPI's voor duurzame verandering: stuur op Hoofd, Hart en Handen

Introductie

In de afgelopen 10 jaar hebben we het voorrecht gehad om honderden organisaties te ondersteunen bij hun veranderinitiatieven. Wat als we deze ervaring zouden kunnen gebruiken om gemeenschappelijke inzichten te ontdekken over wat verandering succesvol maakt en benchmarks te bieden?

We besloten om in detail te kijken naar de meest frequent "best gedeelde" meningen en ideeën (wat we synthetrons noemden) over het veranderproces in meerdere online dialoogsessies om nieuwe inzichten te ontdekken over wat verandering succesvol maakt (zie methodologie hieronder).

Het 3H-model

Bij het screenen van deze kernboodschappen hebben we enkele systemische terugkerende veranderdrijfveren geïdentificeerd die we op een antropomorfe manier categoriseren: Hoofd, Hart en Handen (3H).

We leerden dat mensen bij verandering overtuigd moeten worden van de rationale van verandering, om het te analyseren en erover na te denken (Hoofd), ze moeten er ook in geloven, er emotioneel door aangetrokken worden, zich bewust zijn van de bijbehorende gedrags- en culturele veranderingen die nodig zijn om het te laten werken (Hart). Ten slotte praten ze consequent over het vermogen om het te implementeren door de nodige middelen, resources en tools te hebben (Handen). Zo is ons 3H-model ontstaan.

‍

Ons 3H-model in het kort

• Hoofd gaat over de rationale voor verandering, de noodzaak om overtuigd te zijn van de verandering: de afstemming
• Hart gaat over het zachte deel van verandering, de noodzaak om in de verandering te geloven: de betrokkenheid
• Handen gaat over het harde deel van de verandering, het vermogen om de verandering te laten gebeuren: de implementatie

Wat hebben we geleerd over de 3 H?

1. Verandering heeft focus nodig op alle 3 H
We hadden niet één enkele dialoog waarin alle 3H niet op een of andere manier aanwezig waren. Mensen praten altijd over de noodzaak om de rationale te omarmen, overtuigd te zijn van de noodzaak/geloven in de weg vooruit, maar willen ook in staat zijn om de verandering te laten gebeuren.

2. "Handen" - het vermogen om de verandering te laten gebeuren - vereist de meeste aandacht

Ongeveer de helft van de opmerkingen met betrekking tot verandering gaat over Handen, 30% gaat over Hart en 20% over Hoofd. "Handen" is vanuit managementperspectief minder sexy, maar Handen is gelinkt aan de dagelijkse realiteit en is wat telt voor degenen die de verandering moeten ondergaan en laten gebeuren.

Afwijkingen van de benchmark (gemiddeld gewicht uit database) zijn verrassend klein. Wanneer we een ondervertegenwoordiging van een van de 3H-veranderdrijfveren opmerkten, leerde inhoudsanalyse ons dat dit meestal het resultaat was van de slechte "prestatie" op een van de H's voor de betreffende organisatie.

3. Onderpresteren in een van de 3 H is als rijden met de handrem erop

Je kunt de ondermaatse prestaties van bijvoorbeeld het Hart - het gedragsdeel, de voorbeeldrol - simpelweg niet compenseren met overcompensatie van het Hoofd - uitleggen waarom de verandering belangrijk is - omdat mensen je wel begrijpen, maar je niet geloven.

We werkten ooit met een manager die veel moeite had gedaan om het veranderingsverhaal, het rationele deel, uit te leggen. Hij ging echt het veld in, hield town hall-bijeenkomsten, prikborden, nieuwsbrieven enz. om uit te leggen dat het bedrijf zich voortaan zou concentreren op markt A. Maar omdat het beloningssysteem nog steeds meer resultaten in markt B beloonde dan in A, geloofde niemand hem en extra inspanning zou niet hebben geholpen. De motivatie was er gewoon niet. Als de systemen, processen, investeringen in competenties (Handen) ontbreken, kunnen de mensen overtuigd of zelfs betrokken zijn, ze missen simpelweg het vermogen om het te laten gebeuren.

4. Consistentie is key, mensen in verandering spotten onmiddellijk inconsistenties
We zien zo vaak dat wanneer een manager niet doet wat hij zegt (Hart), mensen stoppen met hem/haar te geloven en geleidelijk de afstemming erodeert. Evenzo hadden we een geval waarbij de strategische/veranderingsrichting onduidelijk was (Hoofd). De CEO richtte zich op cultuurverandering en nieuw gedrag, en er werden veel activiteiten opgezet, wat positieve energie en betrokkenheid creëerde. Maar omdat zijn managementteam niet begreep in welke richting ze geacht werden te gaan, omdat de CEO de strategie niet expliciet maakte (Hoofd), waren mensen niet op één lijn. Ondanks alle inspanningen om betrokkenheid te creëren, bewoog de organisatie niet vooruit.

Als de systemen, processen, investeringen in competenties (Handen) ontbreken, zijn de mensen misschien overtuigd of zelfs betrokken, ze missen simpelweg het vermogen om het te laten gebeuren.

‍5. Fasering van 3H-veranderingsinspanningen is contraproductief
Klassieke fasering gaat over eerst het veranderingsverhaal vertellen, dan evenementen organiseren om mensen te motiveren en dan verwachten dat ze gaan veranderen/implementeren.

Hoewel de 3H's gemiddeld een verschillend gewicht hebben afhankelijk van de fase in het veranderinitiatief (planning, implementatie, debriefing), blijkt echter duidelijk uit onze gegevens dat alle 3H's aandacht nodig hebben van begin tot eind. Mensen willen de verandering ook voelen (Hart) wanneer hen wordt verteld dat dingen moeten veranderen. Ze willen er midden in de uitvoering aan herinnerd worden aan welk groot project ze bijdragen (Hoofd). Ze willen vanaf het begin zien welke investering (Handen) de verandering gaat ondersteunen.

‍6. Handen gaat over meer dan materiële zaken: het omvat ook de capaciteiten van mensen
Handen gaat over processen, budgetten, systemen, maar ook over de vaardigheden en capaciteiten van mensen. Dit omvat de klassieke training, het opbouwen van competenties, het vrijmaken van tijd, het vinden van de juiste profielen, maar ook het werken aan het uithoudingsvermogen, de energie, het vermogen om jezelf te motiveren voor de volgende verandering.

Hoe hebben we het 3H-model opgebouwd?
We hebben een volledig geanonimiseerde database opgebouwd om de belangrijkste drijfveren voor succesvol veranderen te kunnen kwantificeren, kwalificeren en verder te onderzoeken. Deze database omvat vandaag meer dan 21.000 "synthetrons" (dit zijn typisch de top 15% belangrijkste ideeën die door de deelnemers tijdens de online dialogen zijn geïdentificeerd) uit meer dan 200 sessies georganiseerd namens 50+ bedrijven.

Vandaag de dag gebruiken onze consultants het 3H-model om onze klanten te helpen hun veranderinitiatief te benchmarken en belangrijke prioriteiten te identificeren om succesvol te zijn.